Schusters Leisten: Was du bei der Personalauswahl 2026 von den Profis der Diagnostik lernen kannst (Interview mit Dr. René Kusch)

Lesedauer 9 Minuten

Inhaltsverzeichnis:

• Warum ich mit einem Diagnostik-Profi über eigene Fehlentscheidungen spreche
• Auswahl ist Wahrscheinlichkeit mit Risiko – nicht Wahrheit
• Rein- und rauszoomen: die Entscheidung, bei der er sich sicher war
• Bauchgefühl: eine Informationsquelle neben vielen
• Was die teuersten Personalentscheidungen der letzten 12 Monate gekostet haben
• Wenn das Bauchgefühl wackelt: zu lange rumgemacht
• Schlüsselrollen, Delegation und der Unterschied zwischen Aktionismus und Strategie
• Was wirklich Wirkung gezeigt hat: das Beispiel Account Manager
• Start small: Methodik einführen, ohne alles umzubauen
• Über Dr. René Kusch und RELEVANT
• Key Take Aways
• Häufig gestellte Fragen (FAQ)
• Mein Fazit

Warum ich mit einem Diagnostik-Profi über eigene Fehlentscheidungen spreche

“Schuster, bleib bei deinem Leisten” – das kennst du. In dieser Folge mache ich das Gegenteil: Ich gehe zu einem Profi und lasse mir seinen Leisten zeigen.

Mein Gast ist Dr. René Kusch: Arbeits- und Organisationspsychologe, promoviert in Psychologischer Diagnostik, Geschäftsführer der RELEVANT Managementberatung und Distributor von Hogan Assessment Systems.

Genau deshalb habe ich ihm die Fragen gestellt, die ich allen Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern stelle: Welche Personalentscheidung war rückblickend teuer? Wo hat das Bauchgefühl gewackelt? Was macht er heute anders? Heraus kam eine der ehrlichsten Folgen bisher – weil sie zeigt: Auch mit dem besten Handwerkskasten bleibt Auswahl eine Entscheidung unter Unsicherheit.

Auswahl ist Wahrscheinlichkeit mit Risiko – nicht Wahrheit

René erzählt eine Anekdote, die den Kern der Folge trifft. Ein guter Freund fragt ihn, wie es einem Spezialisten für Diagnostik eigentlich passieren kann, dass Mitarbeitende gehen – oder dass man selbst kündigen muss. Das könne doch gar nicht sein.

Die Frage legt ein Missverständnis offen, das ich ständig treffe: Viele hoffen, dass irgendein Instrument, irgendein Test, irgendein schlaues Interview am Ende Sicherheit liefert. Also Wahrheit.

Renés Antwort räumt damit auf: Auswahl ist Wahrscheinlichkeit mit Risiko. Die entscheidende Frage ist nicht, ob wir die perfekte Person gefunden haben. Sondern: Erkennen wir die Risiken – und tun wir und der Kandidat jeweils unseren Teil, um dieses Risiko zu schließen? Es geht also nicht um Garantien, sondern darum, systematisch weniger blind zu sein. Für KMU heißt das: Sicherheit kannst du nicht kaufen. Blindheit reduzieren schon – und das kostet erst mal kein Geld, sondern Struktur.

Rein- und rauszoomen: die Entscheidung, bei der er sich sicher war

Meine Frage: Bei welcher Personalentscheidung warst du dir hinterher hundertprozentig sicher, dass sie richtig war? Renés Antwort dreht sich um eine Fähigkeit, die ich sehr unterschätzt finde: das Rein- und Rauszoomen zwischen strategischer und operativer Perspektive. In der Auswahl: Besetze ich jetzt nicht ganz perfekt, oder warte ich länger? Beides hat einen Preis. In der Entwicklung: Wie schnell interveniere ich, wenn etwas nicht klappt? Auch hier gibt es kein Richtig, nur ein Timing – bewusst gewählt oder verschleppt.

Hängen geblieben ist mir auch, wer ihn aus so einer Grübelschleife rausholt: Der nächste Tag. Sport. Kolleginnen und Kollegen. Keine Methode, keine Excel-Tabelle. Abstand und Menschen. Sein Fazit: Auswahl und Entwicklung sind ein Prozess. Trust the process.

Bauchgefühl: eine Informationsquelle neben vielen

Bei dieser Frage laufe ich bei Geschäftsführern in zwei Lager: Die einen entscheiden fast nur nach Bauch, die anderen wollen ihn komplett rausrechnen. René macht keins von beidem. Bauchgefühl hatte immer Raum – aber nie alleine. Sein Bild: eine Informationsquelle neben vielen, für die Entscheidung und für die Gestaltung des Prozesses.

Wo nutzt er es bewusst? Bei Sympathie und Kulturfit. Und dort wägt er ab, wie schlimm ein schlechtes Bauchgefühl eigentlich ist. Die Unterscheidung dabei ist Gold wert: Ist es “Ich mag die Person nicht”? Oder “Ich kann mit dieser Person nicht zusammenarbeiten”? Zwei völlig verschiedene Aussagen, und nur eine davon ist ein belastbares Argument. Wenn zwei Kolleginnen ein Veto einlegen, nimmt er das ernst.

Wo nutzt er es bewusst nicht? Beim Job-Role-Fit, also bei der Frage, ob jemand fachlich und im Verhaltensmuster auf diese Stelle passt. Dafür braucht es echte Diagnostik und keine Intuition.

Der praktischste Satz der Folge: Bauchgefühl darf über Zusammenarbeit mitreden. Über Passung auf die Rolle nicht.

Was die teuersten Personalentscheidungen der letzten 12 Monate gekostet haben

Ich frage immer auch nach dem Preis. René nennt mehrere Punkte – keiner überraschend, was sie umso teurer macht:

Die falsche Partnerwahl bei externen Search-Beratern. Wer schon mal auf ein Versprechen hereingefallen ist, das zu gut klang, weiß, wovon wir reden. Unter Druck wird der Dienstleister oft weniger sorgfältig geprüft als die Kandidaten – mit demselben Effekt, wenn es schiefgeht.

Eine zu geringe Übereinstimmung im Urteil zuzulassen. In der Diagnostik gibt es dafür ein Maß, den Kappa-Wert: Wie einig sind sich die Beurteilenden eigentlich? Ist die Übereinstimmung niedrig und man lässt das durchgehen, entscheidet am Ende der Zufall – nicht das Verfahren.

Zu hohe Erwartungen und die Annahme “ist doch eh alles klar”. Der Satz, der in KMU die meisten Fehlbesetzungen produziert. Wenn alle glauben, dasselbe Bild von der Rolle zu haben, spricht niemand darüber – und hinterher haben drei Beteiligte drei verschiedene Stellen besetzt.

Zu wenig Umsetzungsaufwand nach dem Start einer Veränderung eingeplant. Eine Initiative anstoßen ist der leichte Teil. Unterschätzt wird, was danach kommt.

Wenn das Bauchgefühl wackelt: zu lange rumgemacht

Auf die Frage, wann sein Bauchgefühl bei einer Einstellung gewackelt hat, kommt eine sehr ehrliche Antwort: Er hat zu lange rumgemacht und nicht abgebrochen.

Diesen Satz könnte ich in fast jedem Kundengespräch unterschreiben lassen. Es gibt diesen Moment, in dem man es eigentlich weiß – und trotzdem weitermacht. Weil die Suche lange gedauert hat. Weil sonst niemand da ist.

Zwei Dinge macht er heute anders. Erstens behandelt er das Verhalten im Auswahlprozess als Prädiktor für das Verhalten nach der Einstellung: nicht nur, was jemand über sich erzählt, sondern wie sich die Person im Prozess verhält – Kommunikation, Termine, Rückfragen, Verhandlungen. Was dich hier stört, siehst du später wieder, nur teurer. Zweitens: Standardisierung, im Prozess und über klare Roles and Responsibilities. Wer entscheidet was, wer beurteilt was. Das nimmt Diskussionen aus dem Verfahren, die nur wegen unklarer Zuständigkeiten entstehen.

Schlüsselrollen, Delegation und der Unterschied zwischen Aktionismus und Strategie

Wie planst du Schlüsselrollen so, dass du nicht selbst zur Engstelle wirst? Meine Lieblingsfrage an Geschäftsführer, weil sie fast immer weh tut. Renés Antwort beginnt oben: top-down, mit einem Zielbild der Organisation vor dem inneren Auge. Daraus leitet er ein Prinzip ab, das er maximale Delegation nennt. Am konkretesten wird das an einem Punkt, den ich in KMU praktisch nie sehe: Es gibt bei ihm ein Recruiting-Panel, und das tagt ohne ihn.

Lies den Satz gern zweimal. Der Geschäftsführer sitzt nicht im Gremium, das Auswahlentscheidungen trifft – nicht, weil ihm das Thema unwichtig wäre, sondern genau deshalb. Wenn Auswahl von einer Person abhängt, ist diese Person die Engstelle. Immer.

Übertragbar ist das auch ohne großes Panel: Zwei feste Beurteilende plus klare Rollenverteilung sind schon ein Verfahren. Entscheidend ist, dass es weiterläuft, wenn die Geschäftsführung im Urlaub oder krank ist.

Und wo trennt sich Aktionismus von echter Strategie, wenn der Druck steigt? René neigt nicht zum Aktionismus, seine Standardfrage an sich selbst lautet “Warum soll ich das machen?” – die filtert viel weg. Was er stattdessen prüft: Sind alle auf dem Weg zum strategischen Ziel? Er setzt den Rahmen und will möglichst wenig reinfunken, merkt aber, dass mehr Klarheit immer wieder nötig ist. Und wenn jemand nicht in die Verantwortung geht, geht er rein. Für mich die realistische Version von Delegation: nicht loslassen und hoffen, sondern Rahmen setzen, Klarheit nachliefern, an definierter Stelle eingreifen.

Was wirklich Wirkung gezeigt hat: das Beispiel Account Manager

Hier wird es methodisch konkret. René geht die Besetzung einer Account-Manager-Rolle durch – im Grunde ein kompletter Bauplan:

• Eine klare Anforderungsanalyse. Der Anfang von allem. Fehlt hier Klarheit, hilft dir kein Instrument der Welt.
• Informationen sukzessive zusammentragen. Nicht ein Gespräch, ein Eindruck, eine Entscheidung – sondern Schicht für Schicht ein Bild aufbauen.
• Strategische Selbsterkenntnis des Kandidaten. Weiß die Person selbst, wo ihre Stärken und Risiken liegen?
• Das Verhalten im Auswahlprozess. Der beste kostenlose Datenpunkt, den du hast.
• Persönlichkeitsdiagnostik mit Hogan: HPI (Persönlichkeit im Alltag), HDS (Entgleisungstendenzen unter Stress), MVPI (Werte und Motive) – dazu die kognitive Leistungsfähigkeit.
• Potenzial und Future-Skill-Potenzial. Nicht nur: Kann die Person das heute? Sondern: Was kann sie sich morgen aneignen?
• Job Crafting als Schlüsselelement. Die Rolle wird gemeinsam mit der Person zugeschnitten, statt sie in eine Schablone zu pressen – und das geht nach dem Onboarding weiter.

Wichtig für dich als KMU: Du brauchst keine Hogan-Lizenz am ersten Tag. Aber die Reihenfolge kannst du sofort übernehmen. Instrumente kommen zum Schluss, nie als Ersatz für die Denkarbeit davor.

Start small: Methodik einführen, ohne alles umzubauen

Meine letzte Frage ist die, die mich für meine Kunden am meisten interessiert: Wie führt man Methodik ein, ohne gleich alles umzubauen? Renés Antwort ist erfreulich unspektakulär: Start small – in der Methode und im Aufbau von Prozessen und Personen. Seine drei Take-aways:

• Erst Strategie und Why. Ein wachsendes Unternehmen wird anders geführt als ein gleichbleibendes – und braucht andere Auswahl- und Entwicklungsentscheidungen. Wer das nicht klärt, optimiert in eine unklare Richtung.
• Start small, multi-method, never stop improving. Klein anfangen, aber nie nur auf eine Informationsquelle setzen.
• Roles and Responsibilities und maximale Delegation. Inklusive Gremien, die ohne die Geschäftsführung tagen können.

Über Dr. René Kusch und RELEVANT

Dr. René Kusch ist Arbeits- und Organisationspsychologe und hat in der Psychologischen Diagnostik zur erfolgreichen Gestaltung von Transformationen promoviert. Er ist Gründer und Geschäftsführer der RELEVANT Managementberatung GmbH.

RELEVANT vertritt als offizieller Distributor unter anderem Hogan Assessment Systems, einen Premiumanbieter für Persönlichkeitsdiagnostik, und berät DAX-Konzerne, Mittelständler, Beratungshäuser und -Netzwerke weltweit bei der Identifikation und Entwicklung von Talenten, Teams und Organisationen. Besondere Aufmerksamkeit bekommen dabei die Herausforderungen von Führungskräften in Zeiten der Transformation und deren Entgleisungstendenzen. René publiziert und präsentiert regelmäßig zum Einsatz psychologischer Diagnostik in der Auswahl und (Team-)Entwicklung von Managerinnen und Managern.

Mehr von René und RELEVANT: – Website: www.relevant-mb.de – LinkedIn: linkedin.com/in/dr-rene-kusch – Fachbeitrag: How to grow humility in charismatic leaders

Wir treffen uns auf der Zukunft Personal Europe 2026: René und ich halten dort einen gemeinsamen Vortrag – “Globale Leadership-Studie: Warum schlechte Chefs Karriere machen – und wie gutes Recruiting hilft, die Passenden zu finden”. – Zum Vortrag – Zum RELEVANT Stand – Tickets: Mail an kontakt@relevant-mb.de mit dem Code “Schusters Leisten”

Key Take Aways

• Auswahl ist Wahrscheinlichkeit mit Risiko, nicht Wahrheit. Die Frage ist, ob du die Risiken erkennst und schließt – gemeinsam mit dem Kandidaten.
• Bauchgefühl ist eine Informationsquelle neben vielen: bei Sympathie und Zusammenarbeit ja, beim Job-Role-Fit nein.
• Das Verhalten im Auswahlprozess ist ein Prädiktor für das Verhalten danach – und der günstigste Datenpunkt, den du hast.
• Eine zu geringe Übereinstimmung der Beurteilenden zuzulassen ist teuer: Dann entscheidet der Zufall, nicht das Verfahren.
• Der häufigste teure Denkfehler: “Ist doch eh alles klar.” Genau dann redet niemand über die Anforderungen.
• Maximale Delegation heißt konkret: Gremien, die ohne die Geschäftsführung tagen.
• Start small, multi-method, never stop improving – und vorher Strategie und Why klären.

Häufig gestellte Fragen (FAQ)

Was bedeutet es, dass Personalauswahl “Wahrscheinlichkeit mit Risiko” ist? Kein Auswahlverfahren kann dir Sicherheit über die Zukunft geben – auch keines mit wissenschaftlich fundierten Instrumenten. Ein gutes Verfahren erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Entscheidung trägt, und macht die verbleibenden Risiken sichtbar. Die relevante Frage ist laut René Kusch: Erkennen wir diese Risiken – und tun Unternehmen und Kandidat ihren Teil, um sie zu schließen?

Welche Rolle darf Bauchgefühl bei Personalentscheidungen spielen? Eine begrenzte, aber legitime: René Kusch behandelt Bauchgefühl als Informationsquelle neben vielen, nie als alleinige Entscheidungsgrundlage. Sinnvoll ist es bei Sympathie und Kulturfit, also bei der Zusammenarbeit – nicht bei der Frage, ob jemand auf die Rolle passt. Hilfreich ist die Unterscheidung: “Ich mag diese Person nicht” oder “Ich kann mit ihr nicht zusammenarbeiten”? Nur das Zweite ist belastbar.

Was ist Persönlichkeitsdiagnostik im Recruiting und was leistet sie? Sie erfasst mit standardisierten, wissenschaftlich geprüften Verfahren Verhaltensmuster, Motive und Risikotendenzen einer Person. Bei Hogan sind das zum Beispiel HPI (Persönlichkeit im Alltag), HDS (Entgleisungstendenzen unter Stress) und MVPI (Werte und Motive), ergänzt um die kognitive Leistungsfähigkeit. Der Nutzen liegt nicht in einem Urteil “geeignet oder nicht”, sondern in einer strukturierten Grundlage für Gespräche, Entwicklung und Risikoeinschätzung – die klare Anforderungsanalyse bleibt Voraussetzung.

Braucht ein Unternehmen mit 30 Mitarbeitenden schon Diagnostik-Instrumente? Nicht zwingend am ersten Tag. Der Rat aus dieser Folge lautet “Start small” – klein anfangen, bei der Methode und beim Aufbau von Prozessen und Personen. Wichtiger als das Werkzeug ist die Reihenfolge: zuerst die Anforderungsanalyse, dann Informationen schrittweise sammeln, dann das Verhalten im Prozess beobachten – Instrumente danach. Wichtig bleibt das Prinzip multi-method.

Wie standardisiere ich einen Auswahlprozess, ohne ihn bürokratisch zu machen? Standardisierung heißt hier: gleiche Fragen, gleiche Kriterien, klare Rollen. René Kusch verbindet sie ausdrücklich mit Roles and Responsibilities – also der Klärung, wer beurteilt und wer entscheidet. Der Effekt ist entlastend statt bürokratisch: Viele zähe Diskussionen entstehen nicht wegen der Kandidaten, sondern wegen unklarer Zuständigkeiten. Zwei feste Beurteilende und eine klare Rollenverteilung sind für ein KMU schon ein Verfahren.

Was ist ein Recruiting-Panel und warum sollte die Geschäftsführung nicht darin sitzen? Ein Recruiting-Panel ist ein festes Gremium, das Auswahlentscheidungen nach definierten Kriterien trifft. René Kusch hat es bewusst so aufgestellt, dass es ohne ihn tagt – Teil des Prinzips maximale Delegation. Der Grund: Hängen Entscheidungen an einer einzelnen Person, wird sie zur Engstelle, und der Prozess steht still, sobald sie ausfällt. Ein Panel ohne die Geschäftsführung ist kein Kontrollverlust, sondern Tempo.

Was ist Job Crafting und was hat das mit Personalauswahl zu tun? Job Crafting bedeutet, eine Rolle gemeinsam mit der Person zuzuschneiden, statt einen Menschen in eine fertige Stellenbeschreibung zu pressen: Aufgaben und Schwerpunkte richten sich an Stärken und Motiven aus. Bei RELEVANT ist das ein Schlüsselelement der Auswahl und läuft mit dem Onboarding und danach weiter. Für KMU oft der realistischste Hebel, weil hier selten eine Rolle exakt so existiert wie auf dem Papier.

Mein Fazit

Was mich in diesem Gespräch am meisten überzeugt hat, ist nicht die Methodik. Es ist die Haltung dahinter.

René hat den vollen Werkzeugkasten – promoviert in Psychologischer Diagnostik, Hogan-Distributor, Erfahrung von DAX bis Mittelstand. Und trotzdem sagt er nicht: Mit den richtigen Instrumenten passiert dir das nicht mehr. Er sagt: Auswahl ist Wahrscheinlichkeit mit Risiko. Trust the process. Zu lange rumgemacht habe ich auch.

Genau das nimmt den Druck raus, den viele in KMU bei Schlüsselbesetzungen spüren. Du brauchst nicht die perfekte Entscheidung, sondern ein Verfahren, das Risiken sichtbar macht, nicht an dir allein hängt und laufend besser wird. Klein anfangen ist erlaubt – stehenbleiben nicht.

Wenn du bei einer Schlüsselrolle unsicher bist, ob dein Prozess das trägt: Buch dir gerne ein kostenloses Strategiegespräch mit mir, wir schauen gemeinsam drauf. Und wenn du es strukturiert angehen willst, findest du in meinem Live-Programm für KMU genau diese Schritte in der richtigen Reihenfolge.

Hör dir gern die ganze Folge an – und schreib dir danach eine Sache auf, die du diese Woche in deinem Auswahlprozess umsetzt. Eine. Start small.

Beste Grüße aus Düsseldorf,
Sarah